La Scrivania Obliqua

Note e osservazioni semiserie dal mondo d'oggi


7 commenti

Il giorno che rivoluzionammo il mercato IT

Era il 20 Aprile del 1993: sono passati ben 25 anni, un quarto di secolo; a dirlo così fa ancora più impressione.

Però quel giorno, per quanto accadde all’Hotel Gallia di Milano, deve essere giustamente ricordato perché, io e i miei colleghi di SAP Italia, cambiammo, anzi sovvertimmo, alcuni paradigmi del mercato dell’Information Technology in Italia, ponendo le basi per un fenomeno e un successo che continua ancora a tanti anni di distanza.

L’evento era il lancio, in Italia, del SAP System R/3, il nuovo sistema per la gestione aziendale che sarebbe poi diventato lo standard di riferimento assoluto a livello globale.

SAP System R3

L’elemento da focalizzare, ricordando tale giornata, non è tanto nella soluzione R/3, nelle sue caratteristiche e funzionalità (invero, al momento del lancio, ancora tutte da dimostrare e, decisamente, in embrione), ma nella strategia che annunciammo quel giorno e che poi, con rigorosa coerenza, applicammo.

La nostra azienda, parlo di SAP Italia, la filiale italiana di SAP, era ancora un assoluto Carneade del mercato. L’azienda esisteva da fine 1988 ma i primi anni furono più che balbettanti; solo negli ultimi due, grazie a un nuovo management, aveva finalmente iniziato ad operare con efficacia. Si era poco più di una trentina di persone e anche i clienti, nella grande maggioranza filiali di gruppi tedeschi, erano un numero esiguo. Non eravamo quindi un “market leader”; tutt’altro. Il prodotto di punta era il System R/2, un mastodonte decisamente poco malleabile; poi il neonato System R/3 del quale, con il mio ingresso in azienda a fine 1991, mi venne affidato il lancio in Italia.

Quel giorno, il 20 Aprile 1993, annunciando il System R/3 noi cambiammo di fatto il mercato IT stravolgendone i paradigmi convenzionali.

Annunciammo chiaramente che la nostra strategia di supporto al nuovo prodotto, da noi direttamente distribuito e venduto, non ci avrebbe MAI visto direttamente coinvolti nelle sue implementazioni che, al contrario, avrebbe visto protagonista la rete delle società nostre Partner.SAP R3

Una rivoluzione! Fino ad allora era scontato che un’azienda produttrice di software per la gestione di impresa fosse, laddove direttamente responsabile della vendita, anche coinvolta nelle relative implementazioni dei propri prodotti.

Diverso era il caso di prodotti, tipicamente di profilo più basso o rivolti solo a piccole aziende, dove la distribuzione del prodotto stesso avveniva attraverso una rete di rivenditori; in tal caso era la stessa rete il canale responsabile della fornitura dei relativi servizi di supporto.

Invece noi annunciammo da subito che i servizi di consulenza per l’utilizzo del nuovo Sistema SAP R/3 sarebbero stati erogati dai nostri Partner.

Una scelta rivoluzionaria e, allora, totalmente inconsueta. A molti sembrò addirittura folle!

Ricordo ancora un paio di interviste dove dei giornalisti mi chiesero se non fossimo pazzi a rinunciare a tutti i ricavi derivanti dai possibili servizi di consulenza e supporto ai nuovi progetti. Come era possibile rinunciare a una fetta così rilevante di potenziale fatturato? Non se ne capacitavano.

Ma noi non eravamo pazzi! O forse un poco lo siamo stati perché l’azzardo non fu certo banale.

Eravamo una piccolissima azienda nel mercato italiano, in un settore dove esistevano ancora fenomeni giganteschi (uno fra tutti la spropositata diffusione di Sistemi IBM AS/400…oltre 40.000 allora…) e dove i paradigmi erano consolidati, tipo: ”se produci del software applicativo sei direttamente tu a implementarlo”. Noi solo un piccolo Carneade.

Ma sapevamo che solo e soltanto una strategia basata, da subito, sull’attivazione di una rete di Partner, a supporto dei progetti basati sul nostro sistema, poteva creare quel fenomeno moltiplicativo fondamentale per il successo.

Banalizziamo le metriche: vendi 10 sistemi…ti servono 70-80 consulenti. Ma noi allora eravamo poco più di trenta… Avremmo dovuto, gioco forza, limitare la capacità di vendita a quella disponibile nel fornire servizi di supporto.

Il nostro modello era invece basato su:

  • un piano formativo pressante, messo in cantiere da subito, nel quale coinvolgere il maggior numero possibile di Partner
  • una presenza “spot”, con un rapporto “1 a N” che avrebbe visto alcuni nostri consulenti fare da elemento di appoggio, da tutor, ai team di progetto messi in campo dalle aziende Partner.

Come risultato avremmo potuto con 10 nostri consulenti supportare 10 team di Partner su altrettanti progetti, con l’obiettivo di portarli a una competenza e livello di autonomia tale da poter poi gestire in proprio qualsiasi nuovo progetto. Accrescendo, anche di poco, il nostro volume di consulenti, sempre per il rapporto “1 a N”, il volume di progetti indirizzabile sarebbe ulteriormente aumentato.

Si sarebbe così creato un effetto volano, quel rapporto moltiplicativo al quale puntavamo.

Certo…sarebbe stato molto più facile fare come facevano gli altri. Cominciare noi a seguire e supportare i progetti e poi, gradualmente, coinvolgere la rete esterna dei Partner.

Ma sapevamo che non poteva funzionare, o, quanto meno, avrebbe sempre significato mantenere un coinvolgimento importante sul fronte dei Servizi. Non solo…ma avremmo anche offerto ai clienti una leva forte, nell’ambito della negoziazione commerciale, per ottenere un diretto coinvolgimento SAP anche nelle attività di avviamento del prodotto.

Saremmo diventati come i nostri concorrenti di allora: aziende dove la componente di ricavi legati al prodotto era di gran lunga inferiore a quella dei Servizi.

Il nostro obiettivo era invece quello di porci come società che vendeva software, mantenendo una componente limitata in ambito servizi. Ci fissammo anche un chiaro obiettivo: il 70-75 percento dei nostri ricavi avrebbe dovuto essere realizzato solo dalla componente software (vendita e relativo canone di manutenzione), e solo il restante 25-30 dai Servizi di Consulenza e Formazione.

Beh…potreste anche non crederci (ma chi c’era con me in quegli anni se lo ricorda bene…; vero Vico?) quel magico rapporto 70/30 o 75/25 non solo lo realizzammo ma lo mantenemmo costante negli anni.

Però a tanti anni di distanza posso ben dirlo: si, fummo dei folli, dei fantastici folli!

Certo perché il numero di incognite da affrontare era non banale…

  1. la rete dei Partner era ancora tutta da rodare e da ampliare; ma anche qui i fatti hanno dimostrato che chi si schierò con forte impegno per primo (penso in particolare agli amici di Accenture) ebbe un successo fenomenale;
  2. i clienti erano più che restii ad accettare questo nuovo approccio che stravolgeva anni ed anni di consolidati paradigmi;
  3. il Sistema R/3 era ancora ben lungi dall’essere una vera macchina da guerra;
  4. la concorrenza faceva leva su questa nostra scelta cercando di usarla in chiave negativa: ma noi eravamo determinati e più forti di ogni concorrenza… 😉
  5. per finire dovevamo anche gestire i mugugni interni.

 

Alla diffidenza esterna, quella dei clienti, corrispondeva infatti anche un malcelato dissidio interno dove non pochi, fra i consulenti presenti al nostro interno, vedevano come il fumo negli occhi il delegare ai Partner i servizi di implementazione dovendo, invece, calarsi nel richiesto ruolo di Tutor, moltiplicatore di competenze altrui.

No! Non fu facile! Non fu affatto facile e solo una tetragona coerenza unita a una condivisione di rischio e, non ultimo, la grande stima e amicizia che mi legava a chi teneva allora con me il timone (in particolare Vico Grompo e Werner Sommer) ci consentì di non deviare mai dal percorso ed eseguire quella strategia con una risolutezza micidiale, senza deroghe.

Da questo vennero fatti, e che fatti!

SAP System R3Per questo posso affermare con grandissimo orgoglio che quel giorno cambiammo il mercato IT in Italia.

Pian piano il famoso fattore moltiplicativo cominciò a dare i primi risultati. Con sforzi, tenacia, fatica si riuscì ad avviare una rete di Partner e col tempo si lavorò per ampliarla sempre di più.

Nel giro di pochi anni, e parlo ancora della seconda metà degli Anni ’90, i risultati furono straordinari. I clienti erano centinaia…i nostri Partner MIGLIAIA (!!!) e noi, SAP Italia, una media struttura di poco oltre 200 persone.

In quegli anni la crescita era quasi esponenziale al punto che arrivai a raccontare la metafora del marziano.

In qualche intervista, infatti, quando mi si chiedeva a che punto fosse arrivata la nostra rete di Partner raccontavo che se, all’improvviso, fosse atterrata un’astronave con a bordo cinquanta marziani, preparati sul Sistema R/3, avrei potuto piazzare quei marziani nel giro di un giorno, talmente la domanda del momento era forte rispetto all’offerta.

Quella strategia, e anche questo era nei nostri piani iniziali, pose, peraltro, le basi per attivare nel Paese una rete di VAR (Value Added Reseller), dei Rivenditori quindi, con i quali affrontare il mondo delle Piccole/Medie Imprese (PMI), fornendo soluzioni specifiche, adattate ai diversi settori di mercato dagli stessi VAR sulla nostra piattaforma SAP R/3.

Il successo, in questo specifico comparto delle PMI, fu straordinario. Nessuna altra realtà SAP, nel mondo, riuscì mai ad eguagliare quanto realizzato da SAP Italia in quel periodo. Un primato assoluto!

Quel giorno non solo cambiammo i paradigmi del mercato: ponemmo le basi per la creazione di migliaia e migliaia di posti di lavoro!

Fatti, non parole!

In uno dei miei ultimi anni in SAP provai a far censire quante risorse, con specifiche competenze sui nostri sistemi, ci fossero in Italia: ne risultarono, ad una prima analisi molto grezza, oltre 10.000 !!!

Migliaia e migliaia di posti di lavoro che non si sarebbero mai creati se quel 20 Aprile 1993 ci fossimo presentati al mercato seguendo le “regole”…ovvero lanciando il Sistema R/3 e coinvolgendoci in prima persona in qualsiasi attività progettuale di supporto. I numeri che si sarebbero realizzati sarebbero stati almeno di un fattore di scala in meno; si sarebbe parlato di centinaia e mai di migliaia.

Non è quindi presunzione affermare che quella nostra “sana” follia ci permise quel giorno di mettere le basi non solo per quello che è stato il successo di SAP in Italia ma per aver creato un nuovo fenomeno, un Ecosistema di Competenze esterne che, nel corso degli anni, è cresciuto e si è consolidato diventando un modello MUST al quale attenersi e inderogabile anche per tutti gli stessi concorrenti di SAP.

Un modello di riferimento divenuto fondamentale.

SAP R3Per questo quel giorno deve essere ricordato, perché dopo il 20 Aprile 1993 il mercato IT non fu più lo stesso e si aprì su nuovi fronti allora sconosciuti e inesplorati.

 

Grazie di cuore a chi condivise con me quella fantastica avventura!

Annunci


4 commenti

Molto di più di 4 amici al bar…

All’inizio erano in cinque e nemmeno stavano al bar: dopo poco tempo sono rimasti in quattro ma quello che hanno messo insieme è stato un successo incredibile!

sap 45 founders

Aprile 1972, Germania, Mannheim…cinque ingegneri della IBM decidono di andare per la loro strada portando avanti un loro progetto nel quale credono fermamente: realizzare un sistema software integrato per la gestione aziendale.

Quel momento di 45 anni fa segnò la creazione di una piccola azienda di software dal nome quasi impronunciabile: SAP System Anwendung und Produkte in Datenverarbeitung (Sistemi Applicazioni e Prodotti nell’Elaborazione Dati)…

Copyright: Wolfram Scheible www.scheible.deNel gruppo dei fondatori spiccano due veri, incontrastati leader: Dietmar Hopp, l’uomo della concretezza e Hasso Plattner, il genio assoluto. Hasso avrebbe tranquillamente potuto avere successo anche con la chitarra elettricaSAP 45 Hasso guitar (è un chitarrista fuoriclasse) ma, come lui stesso ebbe modo di dire, erano anni in cui la scena mondiale era già ricca di chitarristi talentuosi; il mondo del software no!
Dopo il primo sistema realizzato, System R/1, venne il System R/2, un geniale mastodonte, e con questo la prima diffusione a livello internazionale.

Alla iniziale, piccola, sede di Mannheim, successe la prima struttura in quel di Walldorf, un piccolo paesino del Baden-Württemberg, fino ad allora noto solo per le coltivazioni di asparagi.

In breve il business derivante da quell’azienda, il cui nome cominciava a diffondersi solo nella forma abbreviata, SAP, surclassò quello degli asparagi trasformando Walldorf in una cittadina del software dove si potevano anche mangiare ottimi asparagi.  😉

Compiuti vent’anni, ecco, nel 1992, il lancio del Sistema R/3 e, con la sua uscita e progressiva diffusione, il successo a livello globale. Nel frattempo i quattro restarono in tre (Hopp, Plattner e Tschira) ma tutti sapevamo bene che erano sempre, soprattutto, in due: Dietmar, la cui concretezza era diventata ancora più tetragona, ed Hasso il cui genio e sregolatezza erano oramai impareggiabili.

SAP 45 R3

Discutere un budget con Dietmar Hopp era un esercizio che si poteva fare senza troppi fronzoli: bastava presentargli, anche su un foglio di carta, numeri in grado di soddisfarlo e dare il proprio impegno personale per raggiungerli o…andarsene.

SAP 45 HassoCon Hasso, invece, ho avuto il privilegio di assistere in diretta a momenti dove la sua vulcanica genialità ha partorito idee e progetti incredibili, piuttosto che altri nei quali ha esternato follia e stravaganza assoluta. Non parliamo poi di cosa fosse capace quando gli capitava di perdere una regata contro il boss di Oracle… Meglio evitarlo in quei momenti.

Adesso SAP festeggia 45 anni: l’azienda è cresciuta a dismisura e anche molto, molto cambiata…

SAP 45

Ma il ricordo di quella fantastica avventura, l’aver avuto modo di conoscere e lavorare direttamente con due simili personaggi resta ancora impagabile.

Oggi tutto va veloce, ma allora si è fatta veramente la storia, quantomeno del mondo IT (Information Technology): poco, anzi niente fumo e tanto, tanto arrosto !!!

occhiolino

 

 

 

 


3 commenti

Il posto di lavoro ideale

Ogni anno viene redatta e pubblicata la classifica sulle aziende dove, si afferma, esiste il miglior ambiente lavorativo. Di seguito vi riporto il link alla classifica 2016:best-place-to-work-7

http://www.corriere.it/economia/cards/google-ancora-miglior-posto-lavoro-ecco-best-place-to-work/ecco-dove-lavorare-piacere_principale.shtml

Questa classifica viene redatta a livello globale ma ne esistono anche su scala nazionale. Ma sarà vero ?

best-place-to-work-1Giusto porsi la domanda: circa la risposta vi aiuto a trovarla, visto che di aziende e di organizzazioni ne so qualcosa… 😉

Nulla da eccepire per la classifica a livello globale: le aziende che vi partecipano sono esaminate considerando diverse geografie; quindi su più fronti e i risultati, a parte qualche grande, inevitabile, marchetta, si possono considerare mediamente validi e realistici.

Ma su scala locale il discorso è decisamente diverso.best-place-to-work-2 A situazioni dove l’analisi considera oggettivamente l’ambiente di una specifica azienda si alternano casi dove quanto raccolto e riportato è a dir poco adulterato e falso.

L’ingrediente principe per costruire il caso farlocco è anzitutto un HR Director senza scrupoli e in cerca di notorietà. Ne esistono (ho le prove…) purtroppo diversi che scalpitano per trovare una loro visibilità: quale situazione migliore che trovare quindi una società di ricerca magari un po’ complice? Si sa…”business is business”, il cliente ha sempre ragione, e se chi paga la ricerca ci vuole far vedere solo quanto gli fa comodo, inutile cercare qualcosa di veramente obiettivo.

best-place-to-work-4Non solo: Direttori Risorse Umane di quel tipo sono, tipicamente, pure delle autentiche carogne. Questi, a suggello della propria infamia, sono usi crearsi, nel contesto aziendale, un gruppetto di sodali, da un lato, piuttosto che di vittime potenziali, dall’altro, ovvero persone ricattabili attraverso il bieco esercizio del loro potere.

Questi soggetti diventano quindi i protagonisti, adeguatamente istruiti e pilotati, della ricerca. Capite bene come il risultato diventi totalmente influenzato e falsato.

Il risultato trasforma quindi casi aziendali dove, nella realtà delle cose, esiste tensione, conflitto, pressione, dove i coltelli volano a tutte le altezze, che, invece, il nostro HR Director carogna riesce a presentare edulcorati, sereni, al limite dello sviolinamento. Imbellettati e incipriati a suo uso e tornaconto.

SONY DSC

Succede…molto più spesso di quanto si creda. Purtroppo la tensione sul raggiungimento dei risultati porta, talvolta, il Top Management a focalizzarsi troppo sui fattori esterni dimenticando quelli interni. Questo è un grave errore! Di certo, la presenza di un capace e intellettualmente onesto Responsabile Risorse Umane può ovviare e risolvere tale carenza. Ma quando questo è in realtà persona meschina, subdola, dedita solo a raggiungere propri traguardi personali, il rischio è elevato.

Attenzione quindi quando vediamo sbandierate queste classifica sulla migliore azienda nella quale lavorare: non sempre è oro quello che luccica !

occhiolino

 


5 commenti

Ecosistema

ecosistema-1Ecosistema: nulla a che vedere con l’ecologia o con l’ambiente. Con questo termine si indica tutto l’indotto di competenze / prodotti / servizi sviluppato, o sviluppabile, relativamente a una certa piattaforma di riferimento. Si potrebbe trattare della costruzione di un’automobile o di un prodotto di alta tecnologia: nell’esempio da me vissuto in prima persona, una soluzione software per la gestione aziendale.

ecosistema-3Creare un ecosistema significa creare valore e, nel caso l’operazione abbia successo, anche ricchezza. Di certo dare vita a un bacino, talvolta importante, di posti di lavoro: noi, ai tempi, ne creammo diverse migliaia.

Insomma…contribuire all’incremento del PIL.

Per chi fosse interessato ho pensato allora di riportare su questa pagina il link a un articolo, da me pubblicato mesi fa su Linkedin, nel quale racconto in sintesi gli elementi basilari da considerare per la creazione, appunto, di un Ecosistema, operazione articolata e molto complessa, non immune da seri rischi.

https://www.linkedin.com/pulse/come-ti-creo-lecosistema-parte-1-enrico-negroni?trk=prof-post

https://www.linkedin.com/pulse/come-ti-creo-lecosistema-parte-seconda-fattori-esterni-negroni?trk=prof-post

https://www.linkedin.com/pulse/come-ti-creo-lecosistema-parte-terza-i-fattori-interni-enrico-negroni?trk=prof-post

ecosistema-best-teamE’ il racconto di un percorso che nel mio caso, grazie alla fantastica squadra di colleghi e collaboratori che ho avuto il privilegio di guidare, fu di grandissimo successo, rappresentando per la mia vecchia azienda un caso di assoluta eccellenza a livello globale, mai eguagliato.

Bei tempi andati… Erano anni nei quali ti potevi assumere tutto quanto il rischio e le responsabilità: decidere, metterci la faccia e buttarti !
Oggi, per come si sono involute le grandi aziende, devi invece solo e soltanto eseguire pedissequamente quanto ti viene calato dall’alto.

La faccia non ce la metti più e il gioco è solo e soltanto quello di salvare quotidianamente il culo…

occhiolino

 


2 commenti

Un Robot al posto di un Manager

decisioni robotPrendo lo spunto da una pagina pubblicata sul “Corriere della Sera”: l’articolo racconta di una ricerca svolta da Wakefield Research per la società Avanade. Il tema era valutare la possibilità, entro pochi anni, di sostituire dei manager con dei robot, o, in ogni caso, automi / macchine “intelligenti”.

Nell’articolo viene anche riportato che circa il 65% dei dirigenti d’azienda italiani crede che sarà sostituito al lavoro da un robot o da un’“intelligenza automatizzata”.

Si parla di dispositivi, macchine o robot che siano, in grado, decisioni dilemmaattraverso una elevata capacità di elaborazione e simulazione dati (vedasi analisi What If ), di prendere decisioni di business, valutandole sulla base di nuovi e sofisticati algoritmi.

Non sto a dilungarmi troppo sul contenuto dell’articolo e sui dettagli della ricerca. Mi focalizzo solamente sulla potenziale validità di una simile opzione.

decisioni 1Premessa: nella mia carriera manageriale sono sempre stato un forte decisionista. Mai ho tollerato che miei collaboratori, con ruoli dirigenziali, stessero a gingillarsi senza prendere una decisione. Mi imbufalivo poi ogni qualvolta un rinvio veniva spacciato come necessario per consentire un’ulteriore elaborazione di dati o una diversa valutazione di scenari.

Avevo coniato (l’ho pure scritto nel mio libro “La scrivania obliqua”) il motto:”meglio una decisione sbagliata subito che quella giusta quando è troppo tardi”.

E ora vengo a scoprire che il 65% dei dirigenti di azienda italiani teme di poter essere soppiantato da macchine intelligenti. Beh…non mi stupisce.

L’ambiente dei dirigenti nostrani non brilla proprio per efficientismo decisioni soluzionie decisionismo e quindi ci credo che in molti abbiano un po’ di fifa di fronte a tale, paventata, possibilità.

Per come vedo io la cosa ben venga l’introduzione di sistemi o di robot capaci di prendere decisioni di business. Importante però sarebbe il mantenere una capacità di presidio umana capace sopratutto di “buon senso”. Su questo punto non credo proprio esista già, collaudato e verificato sul campo, un algoritmo in grado di sostituirsi al buon senso.

decisioniQuindi nulla da eccepire se dei robot dovessero sostituire degli “scalda poltrona”… ma importante sarebbe lasciare al proprio posto, supervisionando e valutando il lavoro delle macchine, chi invece è capace e coraggioso nel decidere.

Per gli altri…mi torna alla mente una vecchia barzelletta…

Un manager, ritenendosi troppo stressato, decide di passare qualche giorno di riposo bucolico presso un’azienda agricola. Al mattino incontra il fattore, in partenza per il mercato.
“Signor fattore – esordisce il manager – non ha qualche lavoretto da farmi fare? Sa…sono un manager e non posso pensare di starmene qui con le mani in mano. Mi dia qualcosa da fare.”

Il fattore preso alla sprovvista non sa cosa fare. Ci pensa un attimo e… “Guardi, ci sarebbe quel grosso mucchio di letame in mezzo a quel campo. Bisognerebbe spargerlo uniformemente sul campo stesso. Mi spiace…è un lavoro non bello, ma altro non saprei”.

“Nessun problema! – ribatte il manager – Mi metto subito all’opera”.

decisioni letameVerso sera, il fattore ritorna e, con stupore, vede che il letame è stato perfettamente sparso su tutto il campo.

Il giorno dopo la scenetta si ripete e non avendo altro da far fare al manager, il fattore gli affida lo stesso compito del giorno prima ma su un altro campo. Alla sera, nuovamente, trova che il tutto è stato svolto in modo perfetto.

L’indomani la manfrina si ripropone ma stavolta il fattore ha una novità. C’è un grande mucchio di patate, raccolte il giorno prima. Il fattore lo indica al manager e gli dice:”Guardi, ci sarebbe da dividere le patate: da una parte quelle grosse, dall’altra quelle piccole. Va bene?”.decisioni patate

Il manager annuisce e il fattore si allontana. Al suo ritorno, verso sera, con grande sorpresa, trova il mucchio di patate esattamente come l’ha lasciato e il manager con due patate in mano e lo sguardo dubbioso.

Il fattore, stupito, gli domanda:”ma come? non ne ha selezionata nemmeno una?”.

Il manager lo fissa con uno sguardo smarrito:”Deve capire…sono un manager…a spargere merda in giro sono bravissimo. Ma qui…si tratta di prendere una decisione…”.

Ben vengano quindi gli automi quando i soggetti sono di questa fattura.

E, credetemi, ci sono, eccome se ce ne sono…

😉

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Lascia un commento

Smart Working e senso di appartenenza

smart working 2Sono, da sempre, un sostenitore dello Smart Working (modo più figo di chiamare il Telelavoro…), ovvero la possibilità, laddove possibile, di svolgere il proprio lavoro da casa.

Ovvio che non sempre è possibile: non tutti i settori industriali hanno attività compatibili con tale possibilità (pensiamo alla fabbrica…). Parliamo quindi soprattutto di settori inerenti il Terziario.

smart working analisiI vantaggi possono essere molteplici diretti e indiretti. smart working 3Minori spazi e costi necessari per l’impresa ma anche una produttività che tende a migliorare, assieme a flessibilità, motivazione e soddisfazione. Non sembra, ma lavorare da casa, al netto di tempo e stress per dover raggiungere il posto di lavoro, fornisce spunti tali da rendere l’efficienza del singolo molto più elevata.

Aggiungiamo anche l’incentivo nel non essere costretti a operare in uffici sovraffollati piuttosto che in piccoli cubicoli (li ho sempre chiamati canili…) come certi uffici attuali.

Condizione fondamentale per lo Smart Working è che le persone condividano appieno il senso di responsabilità e le politiche di comportamento richieste. Per i lavativi o quelli dalla protesta continua non può esistere Smart Working: dovrebbero esserci solo pedate nel culo…

smart workingSui vantaggi indiretti mi piace pensare a molta meno gente che si sposta avanti e indietro dagli uffici e potenziale minor traffico e inquinamento.

Un elemento però da non sottovalutare, anche nei migliori contesti, è come tenere alto il senso di appartenenza del dipendente alla Società: il sentirsi parte di un gruppo, di una squadra, cosa ovviamente un po’ difficile operando da remoto.smart worging appartenenza

E’ un aspetto non banale, da non minimizzare; risulta essere elemento chiave per maggiore competitività.

L’avere dei collaboratori allineati con la società, diffondere la condivisione dei valori e degli obiettivi aziendali sono elementi sui quali ho sempre puntato e lavorato anche direttamente, svolgendo in prima persona specifici corsi che avevo messo in piedi al proposito.

Vedo però troppe volte società, pur brillanti, trascurare tale elemento.

In un contesto di Smart Working sarebbe essenziale organizzare “una tantum” convegni/incontri specifici fra dipendenti e manager che condividono problematiche simili; ma anche differenti, laddove invece si organizzi qualcosa su temi trasversali all’azienda.

I pranzi e le cene natalizie non servono a una beata fava! Tanto meno i convegni nei quali sbrodolarsi addosso, in modo autoreferenziale, i risultati conseguiti. Mettere invece assieme i propri collaboratori per raccontare e discutere determinate questioni e come affrontarle, quello si che serve, eccome! Sono quelle le occasioni nelle quali si crea la squadra, per virtuale che sia poi nella realtà.

Perché per essere vincenti la squadra serve eccome… e, come dicevo quando ne guidavo una fantastica, tutta la squadra deve essere coesa, “massiccia e incazzata”.

OcchiolinoCondivisione e determinazione per essere più efficienti e competitivi; per vincere, anche lavorando da casa !


Lascia un commento

Un discorso di successo

discorso mikeParlare bene in pubblico non è arte comune: di pessimi esempi, ahinoi, ne troviamo tutti i giorni: dai convegni o da eventi aziendali piuttosto che dalla politica.

Tenere un bel discorso non è un doto innato ma richiede apprendimento e messa a punto di una tecnica che deve poggiare su alcuni elementi basilari, lontani da retorica e desiderio di pura appariscenza.

Ho avuto degli ottimi maestri in tale campo e, modestia a parte, ritengo di aver imparato più che bene diventando, nel tempo, un abile e appassionato oratore, efficace e fuori dagli schemi. 🙂

Perché allora non diventare, una volta tanto, anch’io maestro e illustrarvi quelli che sono i criteri portanti per tenere discorsi di successo?

KPI 4Ci sono, a mio giudizio, poche regole ma sono essenziali e richiedono dedizione nel loro apprendimento e costante impegno nel rispettarle efficacemente. Vediamole insieme, seguendo la mia regola del 5 (vedasi il precedente post “Il bosco dei KPI”).

  1. Non ingessatevi: cercate di essere naturali e non troppo rigidi, vincendo gli iniziali momenti di tensione. discorso pubblicoMuovetevi, compatibilmente con lo spazio a disposizione: se siete su un palco, di pochi passi a destra e poi pochi a  sinistra: se su un podio usate le mani senza però eccedere. Movimenti lenti e sincroni al tono del discorso. In tutto questo modulate la voce, strumento fondamentale da usare sempre con variazione di toni: i  monocordi riescono a fare addormentare in meno di due minuti. public speaking bodyMa, sopratutto, cercate di trasmettere Passione. “Be passionate” direbbero gli americani! Un discorso nel quale non vi sentiate coinvolti non potrà mai essere di successo. Certo, può capitare di dover parlare di argomenti dove l’appassionarsi può essere quasi impossibile: in tal caso limitatevi a un tono serio ma non fate mai trasparire che non ve ne frega una cippa… Insomma neutrali ma sempre sciolti.
  2. Preparatevi :  dovete essere preparati a fondo su quanto andrete a illustrare. Ciò non significa conoscere a memoria il vostro discorso: non serve a niente! public speaking 3Dovete conoscere, e bene, la materia di cui andrete a trattare perché potrebbe capitarvi di dover improvvisare. Certo! Magari avevate programmato un discorso su certi punti, peccato che chi vi ha preceduto abbia introdotto elementi che non possono essere lasciati inevasi e sui quali delle puntualizzazioni sono d’obbligo. Cosa fare? Prendere la palla al balzo e…improvvisare! Chissenefrega a quel punto delle vostre slides o della traccia già sviluppata: sul piatto appaiono all’improvviso portate impreviste che dovrete saper condire ad arte. Ricordo ancora un mio discorso di chiusura a un evento aziendale di inizio anno. Un consulente di organizzazione, che parlò prima di me, mi diede degli spunti troppo interessanti. Salito sul palco mi feci dare una lavagna, tracciai un disegno e tre parole e su quelli argomentai un discorso che coinvolse tutti i miei collaboratori con un risultato eccezionale in termini di condivisione ed entusiasmo generati (la metafora della Legge di Ohm, per chi ha letto il mio primo libro).
  3. MAI leggere: ma stiamo scherzando? Leggere? discorso gobboDai vostri fogli di appunti o da un gobbo elettronico (lo schermo sul quale compare il vostro testo)? Per favore…!!! Nemmeno in un milione di anni ! Purtroppo sono in tanti a farlo; manager, o presunti tali, incapaci di spiaccicare verbo se non leggendo pedissequamente: penosi! Leggete e creerete un contesto da discorsetto stile mummia sicula (l’imbalsamato inquilino del Quirinale). Vero che con i gobbi elettronici uno può cercare di bluffare ma, anche qui, vediamo di non cadere nel tranello. discorso teleprompt-gobbo-elettronicoAd esempio, il mio capo degli ultimi miei anni di SAP sul palco, sistematicamente, guardava venti secondi a destra e venti secondi a sinistra. L’atteggiamento era di chi volesse coinvolgere la platea… No! Passava solo da un gobbo all’altro, simulando però questo con una finta scioltezza. Peccato però che, se un minimo smaliziati, il giochino lo si sgama subito e l’attenzione da porre a uno che legge può essere pari a zero. Non vi potrà mai entusiasmare! Escluso a priori!
  4. Ascoltatevi: non intendo con questo il parlarsi addosso ma il seguire il filo e il contenuto del vostro discorso. Attenzione! questo è uno dei passaggi più complicati perché richiede grande concentrazione e un po’ di schizofrenia in quanto dovrete arrivare quasi a sdoppiarvi in oratore e ascoltatore. Ma non vi ho mai detto che tenere un bel discorso sia esercizio facile: al contrario, è faticoso e tanto! Chuck NorrisNon a caso dopo aver concluso i miei migliori discorsi io ero veramente svuotato, sfinito; talvolta mi sono addirittura dovuto ritirare un attimo per riprendermi perché in quei minuti dovete dare TUTTO di voi ! E costa parecchio! State però certi che quando imparerete ad ascoltarvi comincerete a evitare le ripetizioni; talvolta sentirete una vocina dirvi:”ehi, brutto pirla, questo è il quarto “certamente” che dici in due minuti…vedi di cambiare”. Date retta alla vocina, la vostra vocina…e il discorso andrà via al meglio. Non ultimo, l’ascoltarsi vi guiderà anche nel gestire al meglio la modulazione della voce che mai dovrà essere monocorde ma vivace, piena e ficcante.
  5. Interagite : non dovete parlare a delle mummie! Quindi guardate in faccia i vostri interlocutori. Spaziate con lo sguardo fra le persone di fronte a voi: osservateli! discorsoAndate in cerca di chi sta annuendo e cercate con cura eventuali dissenzienti: beccateli e fissateli. Fate in modo che capiscano che a quel punto voi state parlando solo con loro e nel caso stiano ancora arroccati nel dissenso usate il tono di voce come una frusta di richiamo. Se poi capirete di avere di fronte il classico bastian-contrario siluratelo con una paio di occhiatacce da disprezzo totale e passate ad altri. L’esplorazione continua dell’uditorio vi consentirà anche di snidare gli eventuali dormienti: ci sono sempre. Per loro esiste un trattamento obbligatorio: fissateli a fondo, abbassate il tono di voce e, all’improvviso, alzate di parecchi toni. Trasaliranno sulla sedia e la prima cosa che vedranno al risveglio saranno i vostri occhi di brace con in quali incenerirli. Non si addormenteranno più: garantito!

Questo è il quanto. Ci vuole tanto, tanto impegno per riuscire a metabolizzare tutti questi punti.

Tanti sono quelli che non ci sono mai riusciti. Parlare a vanveraHo visto per anni colleghi e collaboratori incappare sempre nei soliti sbagli, sfornando alla fine sermoncini stucchevoli e appena sopportabili. Peggio ancora, cercare di fare i simpaticoni giocando su una falsa ironia in grado solo di generare l’irritazione di chi ascolta.

Se volete arrivare a fare veri discorsi di successo, datemi retta: cominciate a lavorare sui cinque punti che vi ho raccontato. Impegnativo ma funziona !!!

😉